Vous connaissez ce chiffre ? 20 %. C’est le taux d’engagement mondial des collaborateurs en 2026, selon Gallup. Autrement dit : 8 personnes sur 10 font leur travail — mais sans vraiment y mettre leur cœur, leur énergie, leur créativité.
Pour les managers, c’est encore plus vertigineux : de 31 % à 22 % d’engagement en trois ans seulement. Une chute de 9 points qui représente, à l’échelle mondiale, 10 000 milliards de dollars de pertes de productivité. La France, elle, pointe à 8 %. Lanterne rouge de l’Europe.
On pourrait penser que c’est une question de salaire, de flexibilité ou de sens. Mais les dernières recherches pointent quelque chose de plus fondamental : ce qui fait s’effondrer ou s’envoler l’engagement, c’est la sécurité psychologique au travail. Et la plupart des entreprises ne s’en sont pas encore saisies comme d’un levier stratégique.
Trois signaux qui convergent
Le désengagement des managers s’accélère
Gallup le mesure avec une précision troublante : les managers décrochent, eux aussi. C’est structurel et pas juste une anecdote. Et quand un manager est lui-même désengagé, il n’a plus la disponibilité émotionnelle pour créer les conditions d’engagement chez ses collaborateurs. Le désengagement se transmet, silencieusement, comme une odeur de renfermé dans une pièce trop longtemps fermée.
La santé mentale progresse… et les tabous aussi
L’étude BCG/Moka.Care 2026 dessine un paradoxe troublant : 74 % des salariés déclarent se sentir bien au travail (en hausse de 4 points). Mais dans le même temps, la stigmatisation autour de la santé mentale a bondi de +10 points. Et 19 % des collaborateurs interrogés ont déjà démissionné à cause de leur état de santé mentale.
Ce qui frappe le plus dans cette étude ? L’écart de 36 points dans le bien-être selon que le salarié bénéficie ou non d’un soutien managérial de qualité. Trente-six points. C’est le delta entre un collaborateur qui reste et un collaborateur qui part.
L’intelligence relationnelle, nouvelle compétence de base
Focus RH le formule clairement : les compétences relationnelles sont devenues l’équivalent des compétences techniques. Identifier la charge cognitive de ses équipes avant qu’elle impacte la performance, savoir lire les signaux faibles, créer un espace où les gens osent dire ce qui ne va pas, ce ne sont plus des « soft skills de luxe ». Ce sont des compétences de survie pour l’entreprise en 2026.
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La sécurité psychologique, qu’est-ce que c’est vraiment ?
Pas de la bienveillance molle ! Pas une réunion de bien-être avec des plantes vertes et un smoothie.
La sécurité psychologique, telle que la documentent les chercheurs (et que Daniel Coyle explore magnifiquement dans The Culture Code) c’est la conviction partagée par les membres d’une équipe qu’ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans en subir les conséquences. Autrement dit : je peux dire « je ne sais pas », « j’ai fait une erreur », « je ne suis pas d’accord » sans craindre d’être jugé, écarté ou ridiculisé.
Les équipes les plus performantes au monde ne sont pas celles où tout le monde s’entend à merveille. Ce sont celles où tout le monde peut dire la vérité.
Et ça, ça se construit. Délibérément. Au quotidien.
Le manager, pivot de tout, qu’il le veuille ou non
L’écart de 36 points du BCG n’est pas une métaphore. C’est un fait mesuré : le comportement de votre manager peut littéralement doubler ou diviser par deux votre bien-être au travail.
Ce n’est pas une pression supplémentaire sur les épaules des managers. C’est une invitation à prendre conscience de quelque chose qu’ils ont peut-être mis de côté dans l’urgence du quotidien : leur impact systémique.
Un manager qui écoute réellement, qui normalise le droit à l’erreur, qui dit « je ne sais pas » le premier — ce manager-là crée une contagion positive. Une équipe autour de lui respire différemment. Prend des initiatives. Reste.
Un manager épuisé, en mode survie, qui ne reçoit lui-même aucun soutien ? Il diffuse son inconfort à toute l’équipe, sans forcément s’en rendre compte. Et les chiffres Gallup nous montrent qu’il y en a de plus en plus.
3 leviers concrets pour (re)créer la sécurité psychologique dans votre équipe
Normaliser l’erreur avant qu’elle arrive
Pas en faisant un discours sur « le droit à l’erreur ». En le montrant. En disant vous-même, à voix haute : « J’ai raté cette décision, voilà ce que j’en retire. » Un manager qui se montre faillible offre à son équipe la permission de l’être aussi. Et ça change tout à la prise d’initiatives et à la créativité collective.
Créer des espaces où le feedback circule vraiment
Pas l’entretien annuel, qui arrive trop tard pour tout le monde. Des rituels courts et réguliers où chacun peut dire « ça m’a pesé cette semaine », « je n’ai pas compris cette décision », « j’ai besoin d’aide sur ce point ». Ces moments, bien animés, sont des capteurs en temps réel de la température de l’équipe.
Sur le lien entre engagement des collaborateurs et feedback au quotidien, j’ai exploré ça en détail dans un article précédent : le feedback est un acte de confiance, pas juste une technique de management.
Sortir de la tête pour ressentir le collectif
Ce que les neurosciences confirment, l’improvisation culinaire le révèle en direct : quand une équipe sort du mental et se retrouve en situation d’improvisation collective, les dynamiques vraies émergent. On voit qui prend la place, qui s’efface, qui coordonne, qui s’isole. Ces observations valent mille réunions. Et elles créent, dans le même mouvement, un espace de sécurité par l’expérience partagée, ancré dans le corps, pas seulement dans la tête.
Ce que ça change, concrètement, dans votre entreprise
Une équipe psychologiquement en sécurité ne souffre pas moins. Elle traverse les mêmes tempêtes. Mais elle ne les traverse pas seule, et elle ne les cache pas sous le tapis.
Elle reste. Elle crée. Elle alerte avant que le problème devienne une démission.
À l’heure où 19 % des collaborateurs ont quitté leur poste pour raisons de santé mentale — et où chaque départ coûte entre 6 et 9 mois de salaire — la sécurité psychologique n’est plus un investissement RH optionnel. C’est une condition de survie économique pour l’entreprise.
Si vous voulez aller plus loin sur la fidélisation et la rétention des talents, les mécanismes de fond sont exactement là : dans ces dynamiques collectives que l’on sous-estime toujours un peu trop.
On en parle ?
Si vous sentez que quelque chose se grippe dans votre équipe : pas de conflit explicite, pas de drama visible, juste cette impression sourde que l’énergie s’est doucement effilochée, c’est peut-être précisément là que tout commence.
Je travaille avec des managers, des équipes et des dirigeants qui veulent aller plus loin que les indicateurs, et recréer quelque chose de vivant dans leur collectif.
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